結構調整是后危機時代的必答題

　　縱觀世界經濟發展史，每次重大危機過后都會帶來一次經濟結構和產業分工的重新“洗牌”。對于企業來說，結構調整是一道繞不開的“必答題”。結構調整實施得怎樣，決定著企業在后危機時代的生存和發展。

　　這次國際金融危機使我們對企業發展中存在的問題認識更充分、對結構調整的方向更明確。2009年3月以來，中國鋁業公司（以下簡稱中鋁公司）緊緊抓住開展深入學習實踐科學發展觀活動的契機，通過解放思想大討論，找出了不符合科學發展觀、不適應市場競爭要求的諸多問題，主要是體制機制缺乏活力、資源能源缺乏支撐力、完全成本缺乏競爭力等，以及人多、管理人員多，人均勞動生產率低；管理機構多、層次多，經營效率低；成本高、費用高，盈利水平低等。中鋁公司黨組認為，這些結構性問題不是國際金融危機帶來的，不是產業周期性變化帶來的，更不是競爭對手帶來的，而是我們自身的問題。在這些問題中，有的是傳統國有企業遺留的歷史問題，有的是由于我們辦企業的觀念、投資的理念、管理的思想在一定程度上還不符合企業發展內在規律和市場競爭規律造成的問題。因此，在后危機時代，只有實施結構調整，才能再造競爭新優勢，實現科學發展上水平。實施結構調整，是中鋁公司實現可持續發展的唯一途徑。結構調整動手越早、越全面，企業就越具生機、活力和競爭力；結構調整動手越晚就越被動，付出的代價就越大。歷史機遇稍縱即逝，結構調整刻不容緩。我們要有壯士斷腕的氣魄，緊緊抓住有利時機，下決心進行結構調整。

　　全方位地深度推進結構調整

　　面對在國際金融危機沖擊下暴露出來的“結構病”，中鋁公司沒有猶豫和等待，而是全方位地深度推進結構調整。全方位地深度推進結構調整，就是按照有色金屬行業發展規律、國家產業政策、產業調整振興規劃和國資委的要求，在產品結構、產業結構、布局結構、工藝結構、技術結構、資產結構、管理結構、組織結構等各個方面，從內涵到外延進行高起點、高標準、高質量的調整。在內涵方面，調整公司內部各種生產要素配置，推動產業向國際化、多金屬、資源型轉型，產業布局向資源、能源富集區和消費市場密集區集中，產品向高質量、高技術含量、高附加值、高市場競爭力轉變，生產向符合低碳經濟要求的安全、清潔、節約、低排放、循環利用轉變，經營向低成本、高效率、高效益轉變，管理向精細化、集約型轉變，工藝技術向生產過程生態化、資源能源減量化轉變。在外延方面，在整合內部資源的同時積極利用外部資源，按照公司發展戰略加大重組并購力度，進一步強化優化主業；在做好主業的同時積極拓展相關業務，使公司的結構更加優化完善、資源配置更加合理高效；與對公司發展戰略目標影響重大、業務聯系緊密的國內外資源、能源、原料供應企業進行戰略性合資、合作，建立與國際化多金屬礦業公司相匹配的能源基地，努力打造具有國際競爭力的煤（水）—電—鋁產業鏈。

　　從2009年8月到10月，中鋁公司接連召開了氧化鋁、電解鋁、鋁加工結構調整專題會議，確定了效益優先、創新優先、存量優先的原則。為了貫徹落實中央經濟工作會議精神，中鋁公司把實施結構調整作為2010年壓倒一切的中心任務進行布置，并定位為“一把手”工程，要求各企業“一把手”把主要時間、主要精力和主要力量放在抓結構調整上。

　　在結構調整上力求三個突破

　　國際金融危機對中鋁公司的沖擊是前所未有的，同時使中鋁公司對自身的“短板”和不足看得更準確、更清晰，找到了解決問題的方法和途徑，從而給調整結構帶來了機遇。通過危機發現問題，利用危機解決問題，就能變壓力為動力、化危機為機遇。中鋁公司黨組認為，國有企業的結構調整要從解放思想、轉變觀念入手，實現三個突破，即突破思維定勢、突破傳統框架、突破利益局限。

　　突破思維定勢。一方面，轉變觀念，提高干部職工對結構調整必要性和緊迫性的認識，變“要我調整”為“我要調整”。一些國有企業干部職工“老大”的觀念根深蒂固，缺乏競爭意識和危機意識。當國際金融風暴席卷而來、很多企業被迫限產停產而陷入困境時，一些干部職工感覺麻木，認為像中鋁這樣的大型國有企業國家不會不管。對此，中鋁公司黨組以“百年老店”雷曼兄弟投資銀行轟然倒下為例，引導干部職工開展解放思想大討論，使干部職工懂得，企業的生存發展不是由企業的性質決定的，而是由市場說了算，歸根到底是由完全成本說了算。如果完全成本沒有競爭力，不管你曾經多輝煌、名聲多顯赫，照樣會被淘汰出局。通過轉變觀念，廣大干部職工樹立起了危機感和實施結構調整的緊迫感。中鋁公司黨組成員和企業主要領導還帶領考察組到先進的民營企業調研學習，努力補足自身“短板”。另一方面，重新審視各種生產要素，通過結構調整，再造競爭新優勢。很多人認為，國有企業擁有諸多優勢，比如融資優勢、技術優勢、人才優勢、政策優勢、品牌優勢等。經過國際金融危機的沖擊大家發現，原來的這些優勢有的已經被削弱，有的不復存在，有的甚至轉化成了劣勢。國有企業要想在新的經濟環境和新的競爭格局中求得生存發展，就必須進行結構調整，再造新的優勢。中鋁公司黨組按照科學發展觀的要求，結合自身實際，提出了“再造競爭新優勢，科學發展上水平”的目標，力爭通過結構調整，再造多金屬發展新優勢、國際化經營新優勢、資源保障新優勢、成本領先新優勢、軟實力競爭新優勢。

　　突破傳統框架。針對傳統國有企業的種種弊端，中鋁公司黨組明確提出，要把中鋁公司真正當作企業來辦、辦真正的企業。辦真正的企業，就要講效益、講效率、講成本、講管理，按照企業發展規律來辦事，突破傳統框架的束縛，對體制機制、管控模式、組織機構等進行大刀闊斧的改革。按照“定位準確、職能清晰、管控有力、精干高效”的要求，中鋁公司對總部管理結構和組織結構進行了重大調整。總部管理體制由操作管控型轉變為戰略管控型，七大業務板塊按照事業部的方式來管理，成為利潤中心。總部只管發展戰略規劃、重大投融資、領導干部任免和績效考核，而將生產經營權下放到事業部和企業，讓企業直接面對市場，經受競爭風浪，真正成為市場競爭的主體。總部的組織結構調整在營銷系統試點成功后已全面推開，所有部門負責人和處級干部實行公開競聘、擇優錄用，一般員工雙向選擇。一批先期試點的企業以壓縮管理層級、精簡管理機構、減少管理環節、精減管理人員為重點實施組織結構調整，也取得了重要進展。通過總部和企業兩個層面的組織結構調整，干部能上不能下、人員能進不能出、收入能高不能低的傳統弊端在中鋁公司已不復存在。

　　突破利益局限。作為國有重要骨干企業，中鋁公司不僅要通過結構調整使自己強大起來，而且要發揮行業排頭兵作用，在優化我國有色金屬產業結構、實現“去產能化”、以科技創新促進產業升級、節能減排發展低碳經濟、促進人與自然和諧相處、促進經濟與社會協調發展、“走出去”參與全球資源配置等方面作出應有貢獻。按照國家產業政策和有色金屬產業調整振興規劃的要求，中鋁公司在率先關閉能耗高、污染大的小容量自焙電解槽后，又對能耗高的燒結法氧化鋁生產工藝進行技術改造，在主要生產企業裝配污染排放在線監測體系，力爭在碳減排方面成為行業的示范企業；加大技術創新及產業化力度，為結構調整提供技術支撐。中鋁公司還積極參與國家重大工程所需材料的研發制造，為國防軍工、航天航空和國家重大工程提供高質量、優性能的“新精特”材料；積極實施“走出去”戰略，加大海外資源開發和合作力度，努力形成長期穩定的海外多金屬資源基地。